今年9月，由于工段新开产线，我从一名门类装配工，成为了海外焊装4线舱门专业组代理组长。对我来说，身份的转变不只是机遇，更是一次挑战。以前，我只需要把自己的本职工作做好就行，不用操心其他。可当了代理组长后，就需要考虑怎么才能带领班组做得更好，因此心里多少有些忐忑。

还没等我完全适应新角色，挑战就来了，班组工时没有达标，明明大家都在全力赶进度，整体效率却上不去。我反复琢磨：是人员安排不合理？还是大家技能不够熟练？

为了找到问题的根源，我主动向资深前辈请教。这才知道，原来是工时预分配工作没有做好。工时预分配的关键是理清“人-岗-活-技”的匹配度，要基于第二天的排产任务，提前逐一对各车型的工时项目进行梳理，再结合专业组人员的岗位与技能情况，合理、均衡地给每个人分配任务量。此前，正因为我没有做好这项工作，人员分工安排不当，才导致技能高的员工任务量不饱和，技能不足员工的任务量在节拍内完不成，影响班组整体效率。

从那以后，我每天都会利用空余时间，追着其他专业组长和工时管理员学习工时预分配的方法，很快便找到了改进方向。我开始每天守在工位上，利用线平衡的工具方法，记录每位员工的作业过程，根据员工技能水平，调整员工的任务量，同时识别员工作业过程中存在的浪费和非增值作业，并针对性优化。针对技能不足的员工，我还制定了帮带培养计划，帮助员工快速提升技能。

日子一天天过去，班组的工时也开始达标了。在这个过程中，每理清一个问题，每看到效率多提升一分，我心里就多一分踏实与成就感。这份成就感，远比当初做好自己本职工作时更强烈。

更重要的是，这段经历让我从“会做事”真正蜕变成“能带队”。我终于明白，管理者的价值从来不是“一个人跑得快”，而是“带着一群人跑得稳、跑得远”。

（海外焊装车间 王梦泽）